纯技术走向技术管理，是开发人员职业生涯的新发展。

如何从管好自己变成管好别人？这个转型的问题相信很多人都碰到了。悟性好，准备足的，对于转型的不适，看看书可能就解决了。

也许你最开始会面对转型处理不好，昏天黑地的加班。到慢慢你能放弃内心挣扎，良好的泰然处之这些个问题。但说到底，这里的核心是组织管理，组织行为学了解一下无妨，但人的因素团队的管理又不是组织行为学能简单的涵盖的。

说几句恭维性的话，你能在公司里被领导提拔为一个管理者，至少是聪明度，准备度在团队中是一流的，且具有一定不可替代性的业务精英。

我转一下同事写的在转型过程中的总结，也用以提醒自己

管理的核心是管理人

技术转型管理的人都会在这个问题上本末倒置，管理初期都会把大量精力放在开发工作的管理上。如流程改进，项目跟进排期，需求评审PK，技术体系规划，整天都是你忙碌憔悴的身影（这是你想要的么？）。

当你把团队定义成自己的四肢，精力的延伸，让自己这个骨干更能干事，这可能在一时会有效果。但人的精力还是有限的，当团队人员增长到9个以上的时候，你会明显感觉到这不是一件快乐的事儿。

还有一点更可怕的事情，老组员不愿意再做你的影子。他们的主动性被你扼杀的差不多了。老大交一个团队给你，是想你把这个团队带起来。「起来」的含义很多：成熟，可持续，有战斗力，有思想。核心是团队能力的提升。

只控制目标，定期Review，少给评论，少下结论，任其犯错，事后总结。这对于高级的老大来说，容易做到，因为他们对事情的细节不熟悉，故容易放得开。但对于技术转型的人来说却容易成为一个超大门槛，事无巨细，了然于心。知道可以做到更好更规范，却要憋着不说，是一种内心折磨。但唯有如此官僚才能让团队不变成一个人的手脚，而自己日益成长。

理解人的另外一个概念是：“人的事情比项目的事情更加重要!”。

当招聘需求和项目需求碰在一起的时候，新管理者都会毫不犹豫的把招聘的事情搁在一边，把精力集中到攻坚项目。其实不然，项目永远都是做不完的，人的问题才是最迫切的。

管理没有人就不是管理的。把招聘的优先级放在所有工作的第一位，把人员指标当作决不让步的关键。据同事的观察，厉害的领导在人的问题上往往非常狼性，决不让步。而在其他情况下又非常好说话，甚至愿意主动帮忙你最紧急的项目往后推几天。

交流与关注

作为基层管理，你必然对上又对下，了解每个人的特点和性格，合适用人，关注给予每个人阶段性的发展适应的工作分配与支持，相信已经是能做到的极限了。对于组织成员，你需要给些空间，就如放风筝一样。

充分的向上沟通是你给团队带来的最大福利

技术人员很含蓄，当你不突破含蓄的习惯，进而缺乏向上沟通将使你长时间的悲催。

1. 克服心理障碍，把领导当朋友。所有困难困惑都让他知道，早期他会乐意帮助你，时间长了会把你的成长当作他的心血。

2. 把下属的成绩宣扬出去，让你的领导知道。下属的成绩既是你的成绩，也是你的领导他的成绩。

3. 在领导前面变得八卦，把团队各种变化讲给领导听，不经意间给他提供重要资讯。孜孜不倦向领导打听各种消息，他们有很多你完全不知道的消息和对待某些问题更高层面的看法。

团队的困难解决，团队的成绩放大，有价值的资讯，这些是一个管理者对于团队来说不可替代性产生的重要因素。

总结来说，领导也是人，所谓领导，就是给更大的领导服务的人

为个人增值而工作

带团队绝不仅仅是技术够高就行，更重要的是综合影响力的提升。只有个人价值真正随着你的工作而一点点提升，才能收获到更多成就感，也能让自己更值钱。让自己更值钱的目标也能让你将很多问题和决定看的更透彻。

结语

管理不像写代码，没有准确的方法论，如上只是提醒，修行还靠个人。