OKR VS KPI

OKR 全称是 Objectives and Key Results，而 KPI 的全称是 Key Performance Indicators。

参加一次敏捷培训引起的兴趣后记

如果用一张图来解说

okr

说文解字：Objectives VS Indicators

一个关注目标，一个关注指标，前者思考做什么事，后者思考如何评价。方向对了，不怕路途遥远，方向不对，指标漂亮也无甚意义，且选择衡量什么，你就得到什么。一个做正确的事儿，一个正确的做事。

这两档子概念，对于大厂来说比较有意义，大公司的管理比较刻板，管理层无法触及一线，而一线正是对绩效和产出负责的，合适的衡量项，将决定了你的人力资源效益。

选用KPI的超集OKR，有更灵活衡定的选择面（除了可量化，还有里程碑），可以让投入更加聚焦，更加敢于投入。

科技巨头为什么乐于用OKR ？创新的引入经常不便于量化衡量，这就导致行使KPI机制的单位，常常孕育了不利于创新的大环境。

换一种角度阐述

  • KPI：从目标到行动计划

    • 优点：目标的上下一致性较好
    • 不足：每个职位要做的工作本身，协同性可能差一点

    授权越充分的职位，越适合KPI

  • OKR：从行动计划到目标

    • 优点：每个职位要完成的目标与其承担的工作有较好的逻辑关系
    • 不足：不同职位同类任务目标之间和上下级目标间可能缺乏一致性

    团队目标不是来自各成员之和，而是 分工 之后的结果之和，更适合用OKR

    对整体目标的实现影响越大的职位，越适合用OKR。岗位权重不同，在目标的可实现过程中，需要分解来保障，越是分解的透彻，目标可行性越有保障

从OKR的不足出发，需要在实施OKR的团队时，必须分担一些团队共性目标。

最本质区别

在于控制的着眼点

KPI 控制目标总和拆解一致，直接分解小目标给个人，个人再得出个人分工

OKR 控制工作清单协同一致，再分工给个人，个人再得出小目标

让自由和方向达成一种平衡

雇员与组织目标保持一定的前提下，需站得更高，看得更远。

100%能被完成的OKR不好，70%完成度的OKR却近乎完美，知道极限，才有继续提升空间。

目标不是考核某个团队或员工，而是提醒。依靠员工的自主性和创造性去完成任务，达成分段标题里的平衡。

管理动作/制度不要超越了你的经营水平

上一段吹了那么多，不是说KPI族的更细的可衡量不对，生产制造型或可预测型的工种或领域，强调可量化还是挺有意义的，不同行业的从业人员工作性质和特点不同，管理方式也不同。

别人的东西用得再好，最终还是要因地制宜（结合所处的经营水平），华为先僵化再优化的路线，是个好路子（也有它的市场和经营阶段支撑它要&能坚持下来），再比如说丰田只有一个，谷歌也还没出现第二个一样，各家都有公开的明星做法，你学却你“死”。

都是工具，服务好解决问题就好。