组织能力的杨三角

DiffDay2015-11-032025-01-15

看之前

搞企业的人，想必都对执行力这个词很熟，但是空谈执行力概念是不行的。执行是人的问题，群体可以对等于组织的概念，一个公司的执行力，其实也可以说是组织能力打造的问题。组织能力建设的方向，就是一个公司想要打造的能力方向，也决定了你的公司是什么气质，决定了你老板想要的能否得到。

不谈组织行为学，接触到组织能力的杨三角概念，这里确实是一个足够简单的抽象。说到底，组织能力，就是一个员工想不想，能不能，组织允不允许（员工治理方式）的三因素构成。那么只要上点规模的企业老板，就要在这几个方面找资源想对策。

在组织能力打造上，一个企业要长期发展，必须依赖自己的培养体系，以及自己的培养体系培养出来的人才。说的都是简单易懂的大实话，像书中作序所讲，杨教授深谙华人思维，再高明的理论架构，再切题的解决方案，若无简单明白的实施办法，方便好用的执行工具，华人企业是难以付诸实施的。

看到这个序总结，甚感这会是一本接地气的书。国人的思维习惯，语言体系，民族性格，中意的是“简单深刻”，而非照搬国外的首字母拼凑总结，解析理论的复杂图表。这也是为什么伟人，任正非流派，在企业界获得崇拜和有效的缘由。华人的艺术造诣诚然不足，但是词汇联想和理解能力是远超出欧美的，简单才能传播塑造，深刻执行才有力量。华人有短视贪利不守规矩的一面，在这方面更是要赏罚分明，知人善任，这突然让我想起求学时期时碰到的一个国企老总的讲座汇报，一人之力改善小国企的种种弊病，就靠赏罚分明，赏更要积极，用人也是赏。

看书

看了书的目录，主体如下

定义组织能力
打造企业需要的员工能力[人才抢夺，淘汰，培养机制]
塑造员工思维模式（洗脑想不想）
组织架构选择和改善（这个其实并不是允不允许的问题，允不允许是贯穿在2,3,4三项的）

成功=战略*组织能力，战略体现了老板的最高能力（判断&坚持），组织能力是战略执行落地的保证。战略是方向，当然异常重要，战略是修养是艺术，不在书本上。

另外一点，战略是易于模仿的，但是组织能力却难以在短期内模仿，从这个角度，也可以将组织能力拔高一个层面。甚至你的历史投入资产都是你的组织能力，比如你实验室的多少，更别说团队&文化了。

组织结构

对于我们这种没有经历过组织结构设计的人，看到什么组织结构都新奇，有搞产品事业部制的，有搞国家地区制的，也有搞职能分工的，也有搞矩阵式（同时多向汇报的）。但是不同的组织架构都有它各自的设计背景，与历史上该公司面临的机会情况和取得的成绩相关。显然没有万能的，因地制宜，因时制宜，考虑你公司的规模，协调管理的复杂度和外部面临的机遇和不确定性。回到头来还是创始人的对自己企业的认识或者愿不愿意放权。唯一确定的是，改变组织架构是一项复杂的工程，牵扯权力，资源的重分配，必然会遇到各种阻力和矛盾冲突。这需要强有力的顶层干部来干。

组织边界

水平边界与垂直边界，不同，一般没有全面大动干戈改动水平边界的。水平边界的改善都是针对某一个特定流程做优化，或为了关键资源或商机做协调共享。升级到一个公司的理念，以客户导向来包装，将水平组织打造成利益共同体的概念。想搞好水平边界的优化，激励策略和员工的流动能力培养我觉得是重中之重。权责和信息比较虚，并不能真实调用人的力量。

营商变化

今日的经营环境强调快速，灵活，创新，且要善于整合全球资源。所以老派的强调控制、分工、规模、专业的传统企业，被互联网嘴皮子穷追猛打。趋势显现时并不是排山倒海时，但你却不未雨绸缪。君不见还是有很多老派的企业家在尝试转型，尝试管理转型。

老的做法有决策慢，成本高，客户满意度低，因层层流程所限，员工工作被动，缺乏参与感等弊端，这都是新时代的痛点，但若能规避和迎合，痛点就意味着转化出新杀招，也决定了你是否真能基业长青。组织能力说到底是人的问题，很多企业嘴上讲以人为本，但并没有落到实处。

产业链微笑曲线

零组件（技术，制造，规模）–组合—分销（品牌，营销能力，运筹能力），是产业链的一个微笑曲线，国人在高附加值或高技术的两端做得并不好，值得努力。

标杆

在组织能力建设上，最强的应该还不算科技企业，而是有大量雇工规模的但又有良好管理的企业。这里丰田在若干年里一直是业界推崇的标杆，甚至有化腐朽为神奇的力量，被其收购的企业在付诸其管理后都脱胎换骨。精益生产是丰田的一个企业精髓，但并未体现丰田员工管理的精髓。从员工治理中，丰田充分与员工共享4方面的关键资源（缺一不可）：

1. 权责共享（管理层级扁平化，自我管理团队和工种的简化给予前线员工更大的权责，甚至每一位员工都有权力停下整个公司的生产线）

2. 信息共享（看板，每日小组组长会议，每两周全员大会及时共享有用的信息）

3. 能力共享（招聘中的严格甄选和定岗，入职后的持续培训，确保员工能力的提升）

4. 激励共享（平等底薪，设立小组和工厂奖金，奖励出勤，给予提案奖金鼓励员工全身心投入生产）

如上其实体现出，当员工表现不尽如人意时，主管要反思，是员工问题还是主管问题，改变治理方式是否有用，丰田真是一个好标杆。垂直边界改造看丰田的例子，就够了，其实说白了，核心是高级主管把员工当做公司获得竞争优势的源泉。