文章不分来源于infoq的摘取 https://www.infoq.cn/article/MYEKmcClGEXvKRQ7LWNY

业务模式不是孤立存在的，企业要想基业长青，不仅要有好的业务模式，还要有正确的人，永不熄火的创新引擎，既快又好的决策机制，及强有力的组织文化。

企业成败关键在人，人是根本，战略都是人想出来的，事情都是人做出来的，始于老板，终于组织文化。

你的人就是你你的企业，用什么样的人，你的企业就会变成什么样子

积极上进的工程师能产生数倍于“普通工人”的价值，二者的区别就是前者能主动发现问题、而后者只会按指令办事

高效团队

• 软件开发迭代周期和频率越来越快
• 管理问题
  • 团队越来越大，分布在不同区域
  • 执行力问题，流动问题，成长问题

不是所有公司都需要高效团队，但当处理的业务复杂度，交互复杂度，或服务用户数越来越多，就需要高效团队了。要又快又好，还要降低成本，如上提及的管理问题也在凸显。

如何搞成高效团队

• 搞敏捷
• 用权威，干不完不用下班
• 使命感价值观，要不停地努力，这是对你好
• KPI，996，钉钉 等等

如上保证不了你的公司你的团队去到更高的位置，解决更复杂更难的问题，有更有价值的产出，终极的问题还是在团队的人上，再看团队中的事，再之团队领导力。

高效团队的人

找到高效的人，怎么弄，是教育有问题的人，还是培养有潜力的人，还是花时间找优秀的人？

招聘错误的人破坏性极大，正确的人让团队管理和建设变得简单有效。不是说不能应急随便招人，但明天招来的人，比今天招来的更差，就是一种错误的方向。

什么样的人才是好的人

• 能搞定事的人，能独立完成，用最小的成本完成
• 讲方法的人。人和人最大的区别，就是方法。方法从总结和学习而来，讲方法的人，平时一定会总结和归纳出很多的套路，不管是编程还是解决问题，眼光必然更为长远
• 沟通能力好的人。除了能听指令完成工作，更要是能把模糊和复杂的东西表达清楚，能说服别人的人，就更好了。
• 有领导力的人，坚持高标准，喜分享，思考，挑战，有全局感。如果只能要一个的话，那么就是标准高，标准高的人一般都有领导力，有改进的愿望，想把这个事情做好。

技术人员分层

• 技工：能使用的操作技术，并能按时出活

• 工程师：了解原理能解决难题，自动化和规模化，降低工程成本提升效率

• 专家：有探路能力，贡献更好更优的方法，能创新和简化，提高标准，并能抽象标准化

• 领导者：创造价值和利润，吸引人才和资源，组织并带动团队，提升整体效率，感知变化和挑战，抓重点，洞悉本质

怎么找到人的优势

有这么一个顺序：特长，兴趣，方法，经验，勤奋

首先是找特长，人与人之间的差别是很可怕的事情，这是不容否认的。例如说听音乐，有些人就是会比一般人对这个事情敏感。

次之就是找到有兴趣的人，就是那种不服输的精神。接着才到方法，多数人如果懂方法的话，有时间观念，会做计划，不磨增，对做过的事总结，喜欢自己找答案，厘清因果关系，追求原理，懂原理的人会一通百通，能突破自己的天花板。

然后是经验，经验有很多东西，受过良好教育，不错的工作经历。最后才是勤奋。但勤奋解决不了太多的问题，不可能把你所有方面往上提，经验也不太可能，只有前面三种，才有可能是一个人的主导优势。你要找的人，或多或少一定要有1到2个点。

核心成员

驱动者

Owner要有如下素质，能做出贡献（效应），带动团队，创新优化，前瞻能力，抓重点，简化，标准化

简化，标准化问题，才可能规模化，平台化

优化者

中坚力量，对要做的事有热情，会想各种方法推动事情，有如下特质。

• 探路能力：只要方向没问题，没有路也能趟出条路来。
• 贡献方法
• 解决难题
• 提高标准

贡献者

执行力量，对要做的事有丰富的经验，能做出正确的判断和决策。能降低成本提升效率，防火胜于救火。

除去如上三种人外，剩下的人都是可以替代的，不是核心团队成员，只是你的流水兵员工。

亚马逊的人才观

实干家（要builder而非dreamer）

• 既有创新，又能实干
• 有多种能力，才华出众
• 永远充满好奇，爱探索

主人翁

• 着眼长远，极有担当
• 在薪酬结构上，侧重股权激励而非现金激励，真正成为公司股东，激发员工的创造性和发自内心的主人翁责任感
• 租户和主人翁的差别
  • 租户可能干出不买圣诞树底座，直接把圣诞树钉在地板上的事，房东自己绝不会这么短视
  • 不少企业高管，关心当下利益而不是长远利益，更像租户。例如不会思考少投入多产出，何必费心费力严控费用呢，反正又不是自己的钱

高效团队中的事

要增加效率，要么增加有用功，要么就降低总功。

在亚马逊，程序员拿到需求的第一句话就是，我为什么要做这个需求，这个需求有什么用。如果你的组织都在追问为什么的话，你的效率可以提高到很快。小时候父母总是给我们压了不少他们所谓的理想，但你不去思考的话，不去经历，永远不知道父母为什么要告诉我要学这个，要干那个，带团队也是一样的道理。

提升效率的三板斧

抓重点

做好数据和用户分析，找到最重要最有价值的事，用最小成本验证。

只要你抓住重点，可以犯一万个错误，阿里犯过的错很多，但重点抓得对，方向对了，犯的一些错误也都无所谓。不要觉得什么都能干，或者跟竞争对手同质竞争，应想想怎么样干更高级一些。

移动互联网到来的时候，两家公司都受到很大的冲击。一个是百度，一个是Google，广告是这两个搜索公司赖以生存的东西，都要迎头调整生存之道。Google干了一个事，开源android操作系统，百度干了一个事，百度外卖。Google不是个开源公司，死了200多个产品，都不开源，为什么安卓要开源，不开源现今手机市场就没它什么事了，开源让天下人去跟苹果或微软这样的公司抗衡，保住市场。百度没有抓住重点，掉队了。

有时公司人多了以后，就会去想，这些人我得给他安排点什么事，不能让他闲着。如果你团队人少，你就会想另一个事，我的团队做不过来这么多，哪一些更重要？要想促成高效团队，就要让自己饿着，让自己条件受限，这样才会想着用工具，才会想着简化，才会想着抓重点。

最能产生影响力的事

最能产生影响力的事，恰恰是用户们尚且不知提出的需求。必须从用户的利益出发进行发明创造，想要探索可能性，就必须聆听自己内心的想象力。

Echo和Alexa如此，亚马逊云服务也是如此。苹果手机也是如此。

Big Wins

指引发明创造的是直觉，勇气，灵感和好奇心（不是人人能干），通往成功的道路绝不可能是笔直的，尤其是带来重大突破的颠覆性创新，更需要保持耐心，给予足够的时间和空间。

从有想法到上市，AWS经历了2年，Kindle三年半，Echo用了4年

发明创造就像硬币的两面，丰厚的回报只是表面光鲜的一面，背面的困难艰辛，往往超乎常人的想象。

与发明创造相伴而来的是风险，既然失败在所难免，只有规模巨大的成功（Big Wins）才能弥补多次失败带来的损失。规模巨大的必要条件是什么？就是简单本身。

• 真正在做的过程中，大胆创意越做越小。各种绕道而行，但规模巨大不可回避。
• 在撰写新闻通稿时，就必须深入挖掘可能遇到的困难和障碍是什么，制定必须坚持的设计原则（不能回避的困难）
• 写新闻通稿还附上FAQ，对过程中这些思考及决策时可能会被问到的问题进行详细阐述

自动化

简化导致标准化，标准化导致自动化，自动化导致规模化。

没有规模化就不会有效率，五年前亚马逊全球机房虚拟机一共有2400w台，两三千工程师运维2000w服务器，是不可能用人工来运营的，只能用人去管程序，程序去管机器。

降成本

去除支持性的工作，提高组件质量和重用，建立持续改善的文化。

当你组织里，支持性工作越多，健康度就越糟糕，产出性的人越多，就越好。

两种软件团队管理方式

• 电影工作组

  个体有相当高智力和创造力，人们努力工作，且可享受工作。经理了解把一个伟大的软件组合起来的每一个碎片，他的角色是鼓舞大家，守护着方向（vision）

• 小商品工厂

  认为人本性懒惰，逃避工作，对集体目标不关心，管理者需要以强迫，处罚，指导，金钱利益激发工作源动力。

  公司对实实在在软件开发漠不关心，想要把理想中的软件开发运作变成他们看得见的图表。对员工不信任，流程很重，组织单元和人员很多。

用数据做支撑

打造跨部门，跨层级，端到端的实时数据指标体系

• 发现问题，解决问题，甚至自动完成常规决策
• 发现问题专人自觉快速解决
• 聚焦于因

很多企业，组织精力都被消耗在日常经营管理上，基层经理到高管都特别忙，开各种会听各种汇报，处理各种问题

借助于数据指标体系及智能管理工具，常规性经营决策都可以自动完成，组织精力就被极大释放出来，可以用于思考未来，布局长远，持续提升

开会的重点通常在于讨论未来，例如如何解决反复出现的棘手问题和制定影响深远的重要决策，如何推动客户体验升级及组织能力持续提升

• 只有被衡量，才能被提升
• 今年相比去年如何实现提升？若内容相同，如何做到效率更高，成本更低。希望推陈出新，怎么实现客户体验提高。要有具体的工作计划，还要有明确清晰的衡量指标及有挑战性的提升目标

新时代的组织能力

在组织能力的杨三角3.0中，也是提及平台+小团队的模式（2.0中已强调授权，使命，小而精干的团队），拆解大的问题，全功能小团队，专注和简化。

亚马逊的组织文化

• 自己的东西要自己用（Eat your own dog food）
• 两个披萨还喂不饱的团队，团队尺寸就大了，做的事情就要分解
• 简化和自动化
• 做产品前先逆向工作(working backwards)，准备好Press Release（新闻稿），FAQ，用户手册（User Manual ），每份不超过2页纸，不能用图表达。这要求着你的产品要是简单的，这些都可以约束提升效率

创新创造的组织文化匹配–亚马逊解读

创新创造有时需要打破大公司既有的组织架构，还原到创业的初始状态

• 全职，最难做到
  • 挂帅人不能全情投入（有自己其它职位岗位，工作量满），这样的项目往往雷声大雨点小
• 跨职能
• 集中办公

每一个重大突破的创新背后，都有一位卓越的项目负责人，情商，逆商都要高，兼容并包，有效激发个体，激发大家潜能与创造力，把大家拧成一股绳。

大企业最容易落入的一种陷阱就是一刀切的重型决策机制。基层员工甚至不少中高层领导，都不了解业务的全貌，即便拥有决策权，做出的决策往往也只是局部最优，而非全局最优。组织最高层的几位领导能真正看到全貌，为保证决策质量，大事小事层层上报拍板，这样自然就快不起来，赋能授权也只能是说说而已。

• 这种情况在传统企业比较常见，因为数字世代组织不同，传统组织设计首要原则本来就不是为了快速灵活，而是为了有效管控
• 在贝索斯看来，很多传统企业决策速度慢的根本原因是对决策没有分类，不管轻重缓急，都用一套耗时长，过程繁复的方式进行决策
• 对于结果影响不大的，过程可逆，可灵活调整的常规决策，要大胆授权，授权要确保这几个人能把决策做好，谁具体负责，谁就决策
• 每个业务目标几个指标，每个衡量指标都有明确的责任人，决策质量都要靠强大的数据指标系统及智能管理工具提供支撑了。智能分析和工具（不搞老法师坐镇）对责任人完全开放，随时调阅查询。在信息达到70%的情况下，就可以大胆决策。不能百分百确定，就做实验低成本试错，实践出真知。
  • 必须要建立数据信息系统，否则如何打破沿袭百年的管控模式和根深蒂固的部门割据，打破人性使然的趋利避害，及时、准确、全面的掌握最佳真相呢
• 另外，职能部门不能说no，如果有问题，职责在职能部门，得想办法解决，办业务部门把事做成，不搞多一事不如少一事的心态，不搞串联审批，直接并行审批。

解决争议靠什么

• 决议过程中，要有既要，让整个团队知道，信息平等很重要

• 不妥协坚持高标准。第一标准是工业标准，第二标准是大公司标准，第三标准才是自己的经验

  有用要找个引用看看，谁这么干了

有效争论

• 产品原则优先
• Think Big 从更大更高的地方思考问题，大家更容易达到一致
• Divide & Conquer 分而治之，绝大多数讨论没有效率，都是因为把很多东西混在一起讨论
  • Breakdown the topic 一口一口把大象吃掉，产品，架构，运维请分开讨论
  • walk before run 从0到1，再从1到10，功能先做对，不要在讨论功能时，用性能来进行争论
• Reference & Data 权威引用和数据说话

其它有效实践

• 文档化：写文档是一种深度思考，会让你自己审视自己的想法
• 通过演示展示工作，分享知识交流心得，接收意见改进产品
• 1-2-3法则：自己处理1小时内没有思路，找人讨论，2小时内没有结果，上升至团队

多说一嘴No PPT

英文传意能力弱，中文PPT信息还是很大的，不可不加怀疑奉若圭臬

• 只写要点时，思考往往浮于表面，内在逻辑都得靠现场讲（这就涉及英文的传意能力了，老外也特别喜欢提3C，4P等缩写用词缩写造概念，PPT信息量低）
• 讲的人轻松，听的人难真正理解，之后再看，仍不知所云
• 叙述问迫使阅读人深入思考，开会讨论时，也不需要讲。每个人按自己的阅读节奏，认知模式，自己读就好。高管们很难一言不发听别人讲完，经常打断别人。有时他们提的问题，其实后面就有回答，只是暂时还没讲到。既然每个人认知方式和节奏不一样，不如大家都默读，有问题记一边，看完再一起讨论。
• 完成高质量的6页叙述文，并非易事，需要与人讨论反复修改，常看常新，一两天是不够的
• 决策能力的培养和提升，需要不断练习
• 拒绝官僚主义
  • 控制非直接人员编制
  • 控制费用，让人浮于事的官僚主义无处藏身
  • 简化流程

思考的过程