借用别人一张图做封面，作者的笔记脑图做得很细很好

此书很久之前就读过，很有启发性，尤其是组织绩效在组织之外，要事为先已记得很熟悉。最近恰逢机会重读，依然觉得所言非虚，总结的不错，真所谓常读常新（如以前不太注意的：找到自己做得特别好的事，你最擅长做的事，理顺自己的生活与事业。只针对妨碍长处发挥的短处进行改进），的确是一本经典书籍，索性提炼一些作为读书笔记。

管理的书籍一般都是讲如何管理别人，本书讲的却是如何让管理者管理自己，使管理者本身变得卓有成效。

术语前提

管理者

• 尽力铺在少数几个影响最重大优先任务的人，都是管理者
• 不生产“实物”的知识工作者其实都是管理者，他们作为专才，必须让自己生产的片段发挥成效（搞清楚谁会使用自己的产出）。
  • 另外，掌握知识的人始终应承担起让人理解的责任，要关心知识的可用性。

组织

• 组织是社会的器官，功能是对外部环境做出贡献。现代文明建立在大型组织基础上，需要大量合适的人员，上帝造人并不是为了给组织提供资源，其规格未必正好适合他们要完成的任务，大致匹配就已是最好的情况

• 组织作为一种工具，克服每个人在“寿命和贡献”上的限度，同时也是使个人才干得以增值的工具。个人的知识被组织吸收，可以成为其他知识工作者做好事情的动力和资源。

组织伴生的结构性问题

• 一个浪费时间的因素，是组织结构缺陷，表现就是会议太多。会议本质是对组织结构有缺陷做所做的补救（无缺陷：人人知晓自自己完成工作需要知晓的事，和获得开展工作所需的资源），之所以开会，因为处理某个情境所需的知识和经验需要把多个人拼成整体。
• 另一个组织时间浪费常因人员过剩而起，普遍的情况是人太多导致有效性差，因为越多的时间用于“交流”而不是工作。

人才

• 全才从来就是奇缺的，人类历史清晰表明，供应充足的只有各方面能力平平的人，所以组织里能用的顶多是在某一方面表现出色的人。但组织里的人有能力成为多少有点有效性的管理者（如果有效性是一种像音乐和绘画一样的天赋，现代文明就会变得非常脆弱，不堪一击）。
• 现在每个学科领域都很庞大，大到人们终其一生都研究不完，各方还都很容易狭窄自得（可能同是物理学家，却彼此难弄懂对方关心的是什么问题）
• 且在人类的各个领域，领导者与普通人间的差距常固定不变。

总纲

全书有一个完整的逻辑

1. 组织的命运系于成果
2. 组织成果源于外部机会，源于组织的有效决策，源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人”自我发展“的激励。最终这一切源于管理者”自我管理“的有效性
3. 管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的
   1. 掌握自己的时间，进而管理自己。因为最稀缺的是时间，管理者的时间通常只属于别人，必须要事优先（集中少数重要的领域）。
   2. 善用上下左右的长处，善于抓住形势，且不做自己不擅长的事。
   3. 决策的正确与否是卓有成效的关键…将理念诉诸于实践

管理者有效性的发展，是对组织的目标和方向的挑战，有了这种挑战精神，就能转移视线：由专注于问题转而重视机会，由见人之短转而用人所长。组织到了这一境界，会对外界的优秀人才产生吸引力，内部既有的人也将获得更大的激励，做出更大贡献。

有效管理者间的风格差别之大和无效管理者间差别之大别无二致，但共同点是他们有一些做法能让手上的资源和自身能力变得有效。有效是一种习惯，也就是惯常做法，学会就是练习，练习，再练习。

成为大师可能需要特别的天赋，但如果只要做到有效，需要的只是熟练，也就是掌握音阶而已。（哪怕是伟大的钢琴家，如果不练习音阶，而且是反复练习，也弹不好莫扎特的曲子），这些音阶也就是提高时间的有效性，立足外部成果，要事为先；善用长处，有效决策。

善用有限的时间

清楚自己时间花在哪里，系统地管理为数不多的自主可控的时间。

时间的特殊特性

• 时间是一种独特的资源，供给弹性为0，且是稀缺资源，容易流失。

  相较而言，资金都不算是稀缺资源，在重视管理的场景，时间的特殊性才是真正意义上的稀缺资源。

  现实世界资金供给通常是过剩的，供给并不是制约经济增长和活动的因素，资金的需求才是。

• 要想取得有效性，特别是知识工作者和管理者，必须有大块时间可供利用，支离破碎的时间不足以成事。

创新和变革对时间的过度需求

现在各个国家的管理者工作时间都是比过去更长，出现此情况的重要原因是：

• 只有不断创新和变革的经济才可能为人们提供高水准的生活
• 创新和变革对管理者的时间要求非常高。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事

有效性的迫切性

工作的失效/失败，往往因为没足够时间去思考如何做正确的事或把事做正确：管理者的时间往往被掠夺，限于日常事务和内部复杂的关系中，疲于奔命，被现实压力牵着鼻子走，以致忽略了产生成果的方向/外部联系。进一步讲，随着企业规模扩大，内部专业化分工深化，更看不到外部的机会和协同的必要。

有效性最高的人，和其他人拥有的时间其它一样多，差别在于他们的时间利用的更好。善用时间的管理者，须排除干扰，最终学会：安排时间，学会如何拒绝，周旋和规避，如何应对来自他人的压力，集中时间和精力于一件值得做的事。不要把时间弄碎了，零星时间等于没有时间。

授权时把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正由自己做的事，此为有效性改进的一大法门。大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性

对中老年的建议

中年人或老年人最好还是早睡早起。早起比开夜车要好，晚上回家加班的情况虽然非常普遍，但恰恰是时间管理最差的一种情形，逃避了管理白天的工作时间。

在贡献上下功夫

一切成果都存在于组织之外，做出外部贡献，才能算有所成就：管理者的贡献被利用，不是在组织内，而是在横向组织外（旁系人士）或上级领导能利用其贡献。要主动接触这些人。

重视贡献是一种意识，决定了管理工作的有效性。脑子里要装的是成果而不是工作本身，不能只顾着往下看（关注对外的贡献，而不是只为完成工作：哪些成果是我们理当提供的，而不是想工作需要用哪些方法和工具），对整个组织的绩效承担责任才是名副其实的“高管”。所有组织都需在三个重要方面取得绩效：

1. 取得直接成果
2. 确立并不断强化价值
3. 培育和开发将来需要的人才

组织在其中任何一个方面缺少绩效，都会走向衰落，最后灭亡。

如果领导者绩效突出，普通人也会随之提高涨。提高一个领导者的绩效，比提高一群人的绩效容易。

创造成果的友情提醒

添加新人，多数情况下应增添在已有成规可循的工作上。新工作应责成能证明有能力的人来负责。一项新工作，本身就是一场赌博，倘若另聘新人来做，更是赌上加赌。

善用长处

通才（精而后博的人与所谓的通才不同）和天才一样，可遇不可求。不能拔高能力的标准和期望万能的天才，不是期望人的能力突然提高。世上没有“能人”这回事，“能在哪里”才是关键所在。

对我们的要求和启发是：以长处立身处世，利用同事，下属，上司的长处及情境中的有利因素，即在当下形势下能去做的事

明白自己和别人的长处，关键不是将不胜任变成优秀。只能通过改进工作的手段充分发挥人的能力

只想避免短处，那所领导的组织最终必是平庸的，才情越高的人，缺点往往越多

学会善用专精某一领域的人，我们既不能增加资源的供应量，就应设法增加资源的产出量，也就是必须提高有效性。 这里的有效性，是使能力和知识资源能产生更多更好成果的一种手段。对于能力和知识这些资源，我们不能增加它的供给，提高有效性即是提高它的产出质量的唯一方法。

向上管理

下级通常想要”改造“上级，试图让上级克服其短处。有效的下级不会那样做，且明白，上级也是人，有他取得有效性的方式。想要了解上级长处并使其富有成效，需做出改变的通常是“方式”而不是“内容”。且经验表明，下级自己设置的目标几乎从来不同于上级对他们的期望。

设法发挥上司的长处，从正确事情着手，以上司能接受的方式向其提出建议；帮助上司晋升多数情况是下属成功的捷径，你要知道哪怕逼走上级通常也是空降替代。

要事为先

First thing first, do one thing at a time

要事优先的重要原则是：

• 注重未来而不是现实/过去，注重机会而不是现实压力。

• 对于外部情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键

  • 可量化的东西基本是组织内部的
  • 外部事件通常是难量化的，本质是重要且相关的外部事件通常是定性的，还没有成为事实，无法加以量化（所谓事实就是有人定义和分类的事情，特别是赋予相关性），量化必须先有概念，从无数现象中抽象出某个具体的方面进行命名，计量。
  • 趋势的变化只能去感知，无法加以计数定义分类。强加分类虽然能取得数字，但研判与真实行为并不相符。

这就引出的重要的结论：专注于机会，而不是问题。

问题vs机会的视角

当然问题必须被解决，不能藏着掖着。解决问题并不能创造出成果，充其量是防止损失。只有利用好机会，才能创造成果。需要将变化视作机会而非威胁，将变化用作发展的机会。

除非是真正的大灾难，否则管理层会议第一页应首先讨论机会而不是问题。

有效管理者在启动一项新活动之前，会砍掉一项旧活动，这对于组织的“体重控制“很有必要。社会组织和生物体一样，有必要保持精干和强健。

要事原则升华

起决定作用的因素是勇气而不是分析，调集各方的努力去做对未来贡献最大的一件事。独特的贡献，说白了就是一个没有你的领导就不会有的重大决策。

• 选择自己的方向，而不是随波逐流
• 目标高远，做可以带来不同的事，而不是“安全”，容易的事//科学家的事迹表明成就取决于追逐机会的勇气，而不是科研能力
  • 在一家垄断企业内部，也可通过组织安排，让未来业务与当前业务产生竞争，就像贝尔实验室就是首个以淘汰现有产品和技术为目标的实验室

有效决策的要素

1. 了解问题的性质，若是经常性的/共性问题，只有通过建立规则或原则的决策，才能解决。

   从混乱中发现模式，站高点，做出少数具有共性，可用于大量具体情境的决策。简而言之，就是从混乱中提炼概念。

2. 找出解决问题时必须满足的界线（边界条件），这是最难的一步。而最危险的决策是假设一切都不出差错才可能奏效的决策（没有任何边界条件）

3. 先想清楚什么是正确，解决方案是什么，再去思考需做出那些妥协，调整和让步，才能让决策被接受

4. 需兼顾到相关的执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。把决策转化为有效行动通常是最耗时的一步，除非一开始就把行动安排融合到决策中，否则决策就不会有效，只是良好的愿望。

   行动计划违反约束，通常无效，要意识到灵活性。检查点安排在计划的中间点和终点是必不可少的。拿破仑说过，没有哪场胜仗是按计划取得的，但他还是会比任何将军都精心部署每一次战斗。没有行动计划，管理者就会成为事件的囚徒。

5. 执行中重视反馈，建立“反馈机制”，用事情的实际发展情况检验决策的正确性，有效期和有效性

计算机不能替代感知

计算机是一种逻辑运算机器，运算能力强，但外部发生的重要事件无法用计算机等逻辑运算系统可以识别的格式录入去处理。

感知能力是人类的优势所在。危险在于，管理者轻视那些不能简化成计算机逻辑的语言的信息和刺激，对感知（事件本身）无动于衷，等成为事实后才注意到。如此这般，海量计算机信息反倒会阻断管理者通往真实世界的路。

所以需要管理者努力感知外部世界，否则就会被内部情况遮蔽双眼，看不到真正的现实。

勉励

有效管理者通过专注于贡献突破自己，这就要求管理者“超越自己的专业领域，有限的技能，自己的团队，把注意力投向整个组织的绩效”。就如下面三个石匠的故事：

1. 我在挣钱糊口
2. 我在干最漂亮的石匠活
3. 我在建造大教堂。

最后一个石匠才是有望取得有效性的人，他专注的是外部，是贡献。

补充

几个方向管理的本质

• 向上管理：获取授权
• 横向管理：共识
• 向下管理：辅导，激励

如何进行工作汇报

谁来听：对象风格很重要

D掌控驾驭型：老虎

变现风格：目标明确，反应迅速

如董明珠，任正非，王健林，李嘉诚。不表扬不讲感情，要结果，干得好是应该的；生而为工作，不服就干。做决定快，理性。

单刀直入，教人如何达到目标、有说服力，效率高

决策要点

• 直接，简短，重点式的答复
• 强调利益，关注业务及成果
• 提供挑战，自由及机会
• 问”什么？“，而非”如何？“

I魅力表现型：孔雀

表现风格：热爱交际，幽默风趣

如：马云，后来的雷军，口若悬河聊未来。做决定快，感性。

愿意花点时间了解，喜欢漂亮舒服的东西，有眼光，有乐趣，活力十足

决策要点

• 关注团体而非个人，重视整体而非细节
• 提供社交的活动，提供发表意见的机会，提供支持

C思想家分析型：猫头鹰

表现风格：讲究条理，追求卓越

如马化腾，张一鸣。流程标准逻辑体系。做决定慢，理性。

单刀直入，谨慎且有条不紊，精确完整，有耐性

决策要点

• 事先准备，分析利弊得失

• 关注任务，对事不对人

• 系统的方式，一致性的

S追随者亲和型：考拉

表现风格：喜好和平，迁就他人

如丁磊，这种是一把手最少见的，更适合当最好的二把手。韧性强，能忍受另外三类人。做决定慢，感性。

愿意花点时间了解，希望一起参与，温暖诚挚

决策要点

诚恳，澄清事实，耐心引导出目标，保留弹性，关注人机关系

讲什么：内容

思考的出发点：站在领导的角度思考

怎么准备材料

1. 明确任务目的
2. 思考任务价值
3. 分析决策风格
4. 思考呈现逻辑
5. 怎样开展工作

要结果

进行决策

• 好的反馈 : 同意，去做吧；我选方案X；还行，先试试吧；方向是对的，细节还要再看看
• 差的反馈：这事你不要做了，逻辑混乱，回去重做

通报进展

• 好的反馈：知道了
• 不好的反馈：这个不行