变革是一把手工程

DiffDay2021-02-072024-06-28

数字化转型

变革是一个亘古话题

热力学第二定律的“死寂”宣言，可能是最终的宿命，但时间尺度太远。从更哲学的角度看，时间可能就是不存在的，时间就是运动。自然在运动，人在运动，组织在运动，这是无可否认的，在商业社会“竞争性毁灭”的压力下，一个企业（组织）的变革是无法回避的问题，甚至咱们有一则很顺口的话，改是找死，不改是等死，狭路相逢勇者胜，找死还有一线生机，总比等死好。

商业的本质就2条

与众不同（产品领先）
成本领先（效率驱动）

企业发展的大了，都不是单条腿走路的。与众不同是艺术问题；成本领先是通用问题，常见的要效率的一个解决方案是数字化转型、信息化整合，道路大家都懂，可很多公司走不到自己想要的彼岸，这是咋回事，就这个问题就记录一点点。

虽然内容聚焦数字化转型，但制度转型，文化转型亦然，没有不是一把手工程（道理相通只是没数字化转型复杂），标题没毛病

数字化转型

Media公司的说法

转型不是0和1，而是广度和深度的问题，每一个环节都可以做得更深，不管是与客户的交互，还是与经销商的合作，及制造环节，产品体验等各个方面，都是逐步深化的过程。

个人觉得这个表达是非常具有代表性的，各个领域求深度，整个公司求广度。

数字化如果单独靠技术部门来推动，实际是产生不了效益的，成功的关键在于，大家思维的改变，说句不好听的话，思维不变的人肯定是要被一把手挪窝的。

任何一个重大的转型（如数字化转型），sponsor（推进人）都是业务的领导，作为推进人，在业务是一把手，再加上IT数字化的团队，大家一起搞。为了打破鼓励，分散困境，一把手定下了“一个美的，一个系统，一个标准”的变革决心。光重构数字化转型基础，统一流程，IT系统，数据标准，美的就用了3年时间，正因为一步步的推进，才有可能迈入到柔性制造，智能制造的阶段（由制造到智造）

总而言之，转型是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动，一把手思维，再大的困难也会解决。

摸石头过河

美的的数字化转型，每年投入数十亿，老板坦言心中也很忐忑和如履薄冰，不知道投下去有什么确定性的收益，听到老板说这些化，CIO应该脊背发凉吧，哈哈

这就引出了一个好玩的话题，历史上大规模的数字化/信息化不是没发生过，人性没变过，太阳底下新鲜事就不多，过往的成败有可以援引学习的东西吗

回看ERP年代

中国入世前后，制造业与世界接轨，要想发展的好，无不要致力于追求成本的降低及作业效率的提升（改善营运绩效），当时的大词是ERP（的确没有ERP企业也大不起来），导入ERP拥抱数据化/信息化是各有抱负的老板绕不开的选择。

从网络上的文章结论，得出一个奇怪的现象，虽然没有公司宣称ERP导入失败，但听到各种发声的印象是没有让人满意的ERP。且但凡经历过ERP导入的人，除非负责人是皇亲国戚，常见的结局是被换掉，随之带走一两批工程师。ERP成为企业之重器，亦成为企业最大的killer应用系统，杀死最多的IT员工。宏观上看，不是ERP不好，是它赶上的年头不好，深刻理解和有成功导入经验的人太少，跟社会主义初级阶段996，过劳死一样是一个时代赋予的注脚。

因为ERP系统的复杂性（这跟做复杂的大型软件项目一样），成功导入ERP不仅仅是技术上的事情，还有很多人的因素的事情，如果你仅仅有技术视角，大概率上失败不难理解，从微观上看，除去技术外有哪些问题或人的能力问题呢？

辅以说明ERP系统的复杂，Oracle ERP约4w+的表，SAP ERP则超过7.5w张，也要为技术端开解一下，出发点不是喜欢把系统搞得辣么复杂，而是现今企业运营就是很复杂，one size的套件，又涵盖了解决业态或异化需求的边边角角

Oracle是美国的，在全球化管理和供应链定有绝招，SAP起于德国，自然在制造管理精细和科学上无出其右

不是所有的企业都有财力导入SAP，Oracle，也有一些是本土雇人慢慢开发或用本土软件厂商的产品，当年不少高校老师也搞ERP挣钱。成熟的软件，就像一件one size的成衣，让不同身材的人穿，肯定难以满足企业各式各样的需求，但中小企业还是别怀揣自行开发的梦，导入套装仍然是最优的选择

启动阶段，往往需求由各部门派熟悉部门运作的人负责，但这些人还是境界和认知不够，通常只考虑作业层面的需求，未考虑高层所要的整合咨询与公司未来政策，定制化的部分若只听他们这群人的，搞成单一部门功能便利性的作品，出品一定完蛋。满足不了高层对ERP的期待，最终迎接的就是管理层的责难，花了上亿的钱，数年的时间，在决策管理上，没有差异。
需求描述与真实本质诉求不同，与IT实施方认知差距大，鸡同鸭讲；IT人员具有企业Know How的顾问师寥寥无几，有些外部顾问对企业的商业逻辑，政治和文化亦不够了解，难以贴合指引定制化，加之没有工程师可以了解ERP的所有环节，技术和商业逻辑均十分片段，大错偶尔，小状况不断。
相关系统无法正确的提供资料给ERP系统，使得依赖细微数据的ERP功效打折扣
使用者厌恶改变操作习惯，ERP偏偏带来全面性的变动，全面上线时，因为定制化一般做的不好（甚至中英掺杂的语言障碍），到处遇到大大小小地排斥和嫌弃，充斥信息危机
经费花销大，工期长，有些软件合约霸道，尤其是当高层参与不够的情况下，不能最短时间内有效解决跨部门整合所衍生的冲突和变革，必然超工期和预算

上面说了那么多不好，但毕竟还是有不少明星企业挺过了那个年代，不管导入阵痛和周期多久，但结果是成功导入，迈入一个新的全新的发展阶段。这一定有赖于一把手的信念和推动，借台词来说老牛在腰间，龙头在胸口，人挡杀人，佛挡杀佛。有幸成功参与（若干）大制造ERP成功导入的人，所积累的资历和经验亦是让人稀缺的羡慕。

多说一句，那是一个洋和尚念经好使的年代，当今中国的巨头皆已换成本土企业，新一轮中国的信息化到了摸石头过河的阶段，需要的人才能力模型更加强大，人才的竞争不仅仅是IT部门的，同样对新时代的管理层，毕竟将熊熊一窝，sponsor不行，结果一定趴窝

人才

数字化转型的组织能力配套里，核心还是关键人才，很多是领导人才。例如美的把老的，思维跟不上的都换了，都是最近几年的年轻领导带领公司的转型，发展。在此自我革新过程中，大量的改造，基于现有的人员，不断进行训练改造思维，聘请外部专家，甚至找第三方机构协助，整个组织能力最核心的改变是关键人才跟领导人才的升级和配套。

对顶部（关键/领导）人才的期待要要求–综合性和桥梁性。既要懂业务、产品、技术的人，又要懂数字化的科技人才，这种人很稀缺。作为科技型人才，你只懂数字化技术不算厉害，牛逼是你深刻理解业务，还要对未来的业务模式，方法有深刻的洞察力（未来的业务机构），这种人有何种竞争力自不必多言。简单点来说技术专家结合发展成为业务专家，依托业务成功打造你自己更大的成功，一个人一生能选择的成功业务其实也不可能很多。

如《穷查理宝典》里所说，若想在任何领域拥有竞争力，就必须熟练地掌握该领域的方方面面，不管你是否喜欢这么做，这是人类大脑的深层结构决定的。你必须有浓厚的兴趣去弄明白正在发生的事情背后的原因，如果你能长期保持这种心态，你关注现实的能力将会逐步得到提高，如果你没有这种心态，那么即使你有很高的智商，也注定会失败

因为是人才之争，除去关键人才/综合型人才，吸引其它人亦必然要付出。例如美的是哪里有数字化技术人才，他们就设到哪里去，在深圳设立了办公室，在上海也有。由硬变软，更加数字化，为了吸引人才，愿意为人才设点。