前言

文章摘抄而来，主要目的是解释领域概念。因为各领域都有很多系统化研究和沉淀，这些系统化的知识利于经验转化和传承的效率，也利于看清问题与共识交流。

老板们永远希望人才能够“来之能战、战之能胜、胜之能好”。不仅如此，他们还希望人才能够跟随企业一起成长，焕发第二春。但他们的期望是一条不可能曲线，当人才带着职场经验过来，他们心里的决策模型已经固化，能力提升空间也有限，就是来寻求“能力套现”的，如果天天进行价值观“同化”，还希望人家再学习，再实现创意的井喷，这就非常不理智了。引进型人才确保发挥出正常水平即可。

另一个无奈的现实是，高潜型人才也会出现“技能过时”，而成熟型人才也会出现“激励两难”。人力资源战略必须在动态中寻找空间。

作者举的例子中混合型策略并不是华为独享代表，其实阿里，腾讯都是。常青树科技公司，必然都在赋能型上下了大工夫。

赋能型的代表海底捞，中海地产，讲得也实在。

面对职业倦怠期越来越短，人才战略的讨论，请见此文

据非正式调研，

• 1990-2000年期间，中国企业员工的平均职业倦怠期为5-7年；

• 2001-2010年期间，平均职业倦怠期缩短为3-5年；

• 2010-2020年期间，平均职业倦怠期进一步缩短为1-3.5年

人力资源经营的四个阶段

1. 引入；

2. 增值，人力资本的初次增值，企业用沉淀的组织知识来提升人才素质，使其匹配企业的各类组织单元。如图中平坦曲线显示，这个环节的操作需要长期投入才能见效

3. 项目的激励（投资评估），人力资源的再次资本化，即将人才配置进组织单元里，辅以项目式的激励和风控机制，将其锁定为与项目的股权和债权关系。陡峭曲线显示这个环节的操作可以短期见效

4. 项目的赋能（投后管理），这是人力资本再次增值，即为项目提供人力资源管理解决方案，增加其成功可能性，同样需要长期投入才能见效

三种人力资源战略与代表

激励型人力资源战略

让自带技能包核心人才与企业共同劣后，提升其意愿。适配低成本竞争战略（供给侧稳定，需规模效应摊低成本或需求侧大量重复标品，低价多销），仅需要快速稳定的输出

人力资本增值出现在1、3阶段。用支付杠杆引来了成熟型人才，对其进行初步绑定后，再为他搭好班子，配好资源，下沉权力，再用激励手段将其牢牢绑在项目上。

• 第一阶段用得好的是小米等互联网企业
• 第三阶段用得好的典型是海尔，万科，碧桂园等传统企业的先锋。

赋能型人力资源战略

让企业的核心人才队伍良将如潮，用自身丰富的资源或方法论培养高潜型人才，提升核心人才仓的人才密度。

适配差异化竞争战略，也就是厚利少销（聚焦高支付能力的客群）。要么供给侧有大量创新产品或服务，要么需求侧有精准的顾问式销售，让有限的客群产生体验感。人才必须实现与企业的融合，才能产生深度创意

增值出现在2、4阶段。分为资源赋能和方法论赋能，前者指资源连接，后者的本质是人才培养。这样做企业必须有足够的底气：一是自己资源好，二是自己方法论好，能够让普通的人才快速成长。这是一条更不容易走的路。

企业代表

海底捞，中海地产是这种战略典型代表。海底捞有严格的任职资格体系，对人员的改造效率超高；中海地产为核心人才设计了阶梯式成长路径，在每个关键节点都有赋能项目的介入，使其人才培养与成长效率在业内首屈一指。

这些企业不怕人才被挖走，挖走才有职位空缺让后来的年轻人上位，人才供应链才能正常运转（人才的年轻化是发展的诉求）。值得一提的是，不少企业选择这条路不是因为自己的资源和方法论好，而是为了节约成本。

难走的路收益才厚

难走的路：下跳棋没那么便宜

不少企业想下跳棋，用“带教”来跳过知识管理（知识萃取，知识分享），这是错误的，采用这类战略的企业必须用心打磨自己的人力资源政策，在任职资格体系，素质模型，课程体系，讲师体系，培养项目等方面花心思，有投入。

最佳状态

最佳状态是：员工一旦进入人力资源体系，高手的知识自动上传，徒弟的知识自动下载。这种体系是卷入式的，不以个人意志为转移，才能实现真正意义上的赋能。

混合型人力资源战略

多数企业其实是执行混合人力资源战略

华为是典型的例子，为员工设置了人才培养长周期，抵达产出的拐点之前（成为华为的“奋斗者”）以赋能为主，而在拐点到达之后则以激励为主，员工不仅可在项目中获取丰厚的奖金，还可以分享TUP激励，即有效期为5年的股权激励。

大部分实施混合型的落实不好，因为决心不够，赛道不够。

忌讳的操作

胡乱建仓

• 由于企业未清楚自己想要什么，导致大力气找来的大牛空降后迟迟不能有所产出。最后企业觉得自己花了冤枉钱，而大牛觉得企业耽误了自己的机会
• 纸面上储备人才，动辄招入高、精、尖人才，并没有将人才校准至战略需求，不能发挥价值时，人才也会自然选择离开，最后的结果就是双输

盲目乐观

• 引入了成熟型人才之后，没有意识到他们的技能会随着企业的发展而“相对衰退”，没有提前做好补仓的准备，导致产品或服务水平波动。
• 高潜人才发展带来的红利后，没有意识到他们有离开的风险，依然用感情去规划未来，没有提前做好补仓的准备，导致的产品或服务竞争力不足