**关键问题：**企业并购（组织激荡）团队整合使命下的人员管理

**案例概要：**并购融合冲突下，保持成建制的团队稳定，接棒落实战略实施，以时间换空间，打造适合企业发展的组织

突如其来的并购

并购有风声，但一定有辟谣。当消息降临在打工人的那一刻，答案在风中已经飘了很久了。在小范围的核心团队圈层，势必已做了心理建设和鸡汤灌输。大量的基层人员，在此种场景必然分群，有本来就打算要走，多来一个N+1心中小甜美的；有心有不甘，小范围拉伙准备抗议到底的；有准备呆更久领取N+X补偿后，在另做打算的；有走一步看一步步步为营的。哪种比例会更高？肯定是后一种或后两种，否则也不是厌恶风险的打工人了。

这里矛盾的大主角，显然是劳资双方。被收购方出卖的除了平台，品牌，商誉，还有团队。但在互联网领域，固定资产的机器不算什么，人是最大的资产。搞定人，搞定收购过来的团队，是横亘在高管面前的一套题。

绩效的产出需保持组织稳定

收购新上了一套高层班子，踌躇满志，战略战术有待检验，这需要士兵冲锋上前。解决执行问题是直观诉求，潜在诉求其实是组织的稳定，因为只有稳定的组织，才有绩效产出的保障。保持组织的稳定明面上不是重中之重，背地里却是。我们知道选好人，用对人，留住人是我们团队管理的三个角度，除去这些，影响个人，还有一些技巧。我们分别从这几个维度看看上演的做法。

选好人 – 消除负面弱刺激

在一波打算离职的人中，容易和抗争到底的人形成联盟，充当其为民请命的代表。这两拨人分开对待，要离职的人，利用威权和大局观游说，促成其放弃冲锋抵抗的角色，尽最大可能让其尽快离职。对于负隅顽抗的人，进行孤立，促使其向自行离职做转换。

用对人 – 保持建制

尽量保持原有建制和团队关系不变，维持一个相对放松的环境。利用原有的管理关系，进行影响力释放。

留住人 – 利诱核心骨干

对于核心团队，保持待遇不衰减，提升管理机遇，许有上市激励。

其实新东家还有一些好的制度，如加班调休制度，但在并购振荡期，这些新制度并不是宣传战的要点。种植一个梦想才是洗脑的高境界。

洗脑 – 重复弱刺激

1. 尽量保持原有建制和团队关系不变，维持一个相对放松的环境，也容易营造从众态势
2. 包装权威，领军人的传奇经历，让部分愿意相信的人相信继续成功的可能性
3. 推脱原来的不成功是旧环境的问题
4. 由原有带队人不断组织团队建设，进行鸡汤灌输，营造我们能赢，我们能收获跟原来不一样的结果的念想
5. 虚许空头支票（职位，股票），营造更具个人意向的目标感。

我们知道一句话，谎言重复千遍，那就是真理。重复的弱刺激，是形成印象，占领心智的有效武器。

后记

管理并不需要换位思考

管理并不需要换位思考，沟通需要换位思考。这句话看上去挺冷漠，但又实实在在。管理者真心希望组织稳定，以达成组织绩效，因为管理者是更具目标感和专业度的一撮人，理解达成使命或解决问题是价值的体现。人的管理又是有些复杂，因为他是意愿和能力的综合体，不仅仅要关注技能成长（绩效诉求体现在下属的成长中），同样要影响和关注意愿变动。人员流动在所难免，淘汰率和留存率又是一组相杀相爱的指标。最后让我们看看一个企业留人的因素

• 薪资留人
• 事业留人
• 文化留人

文化留人有那么重要么

案例中的并购冲突，本质上事业没变，其实主要是两家企业文化不同。在软性的人文关怀，机会发展和品牌认同上，造成了员工使命和认同的差异。

企业治理和组织能力打造中，现在更强调变革的基因，生态化的组织，创新迎接压力，这也是跟大家都在强调学阿里，学华为的调调相符，这两家都是不断组织变革的代表。新态势下的组织，需要使命，价值观驱动，并结合激励。而非传统的要求，惩罚来逼你做。围绕人，构建发挥人最大能动性的文化和环境，非常重要。

说这么虚，文化包含啥

1. 使命，价值观
2. 激励机制
3. 福利，培训，工作设备，工作环境，工资
4. 信息共享

也许还有更多，文化对于较好的人员留存有较大影响比重，经营一家伟大的企业需要重视。