战略思想–以客户为中心

华为的一个功利集团，一切都是围绕商业利益的。华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。

服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究，生产到产品生命终结前到优化升级，员工的思想意识，家庭生活，我们要以服务来设定队伍建设的宗旨。

以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，这三大根本保障就是华为超越竞争对手的全部秘密。

以客户为中心是艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗是手段和途径，以奋斗者为本是艰苦奋斗的活力源泉，保持客户为中心的内在动力。

创新

有价值的创新

领先半步是先进，领先三步是成先烈

超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。技术先进到别人还没有对它完全认识和认可，以致没有人买，产品卖不出却消耗了大量的人力，物力，财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。

倡导有价值的创新，当你没有技术创新与管理体系的傻投入，就不会有真正的产品与市场的竞争力，就只能靠低价和打价格战，就没有利润空间。产品品质不好是耻辱，企业没利润可挣也是耻辱，从根本上看，利润只能从客户那来，只能加大对客户价值创造能力的投入。

客户需求创新和技术创新双轮驱动是华为最好的创新指导思想，从工程师创新走向科学家工程师一同创新，我们不仅要以客户为中心，研究合适的产品与服务，且要面对未来的技术方向加大投入，对平台核心加强投入，要占领战略的至高地。

围绕商业需要

产品创新一定要围绕商业需要，不准胡乱创新。

贝尔实验室为什么最后垮了，电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的本职是做通信的，它为了满足科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来，于是就成立电子显微镜的组织作为商业面的承载。无边界的技术创新有可能会误导公司战略。

聚焦主航道，市场主导应用

科学家能略宽一点，科学家的创新他们关注技术，愿意怎么想就怎么想（对研究和创新的约束不是无边界的，只能聚焦在主航道上，或者略宽一点），但是他们不能左右应用。技术是否投入使用，什么时候投入使用，我们要考另一个轮子marketing，marketing不断在听客户的声音，今天，明天，未来的需求，才能确定我们掌握的技术该怎么用，以及投入市场的准确时间。

继承式创新

一个大公司，最体现降低成本的措施就是资源共享，满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的，是没有希望的。坚持在牛粪上长出鲜花来，一步步的延伸。

饱和攻击

内部对不确定性的研究，验证，实行多路径，多梯次的进攻，密集进攻，饱和攻击

人才

好的人才就值好价格

要想真正地留住骨干员工，就必须提供有竞争力的薪酬。要让一个公司50%-60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子中再选优秀的苗；中间分子20%-30%，让优秀分子来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会发生改变。

员工持股+股权激励

第一版-内部集资（员工投资行为，吸储）

90年第一次提出内部持股，其实是内部融资，许诺以税后利润15%作为股权分红。这么干，增加了公司现金流，也绑定了创业团队（股价=1人民币）

第二版-虚拟股权，重点激励（留人过冬）

未来的钱就是公司将会赚到的钱，可以提早进入管理系统来激励现有的员工，也就是许诺员工参与利润分享。

2000后，互联网泡沫破灭，华为经历经济寒冬。员工股权调整成虚拟股权（没有投票权，不能转让出售，离开华为时自动失效），但在原来分红的基础上，把公司净资产的增值部分也拿出来和员工分享（本质就是超额利润分红，增强员工归属和核心团队的稳定，也是不少成长中现金不充裕中小企业的合适之选）。

本质上还是超额利润分红的做法，利润好的公司是可以借鉴的

股权从每股1元变成按净资产定价，还设定了4年的期权行使期限。激励从90年代的“普惠”原则向“重点激励”转变，核心骨干员工配股额度大大超过普通员工。

第三版-饱和配股

2008年，全球金融危机，华为又进行了大规模配股，根据不同级别员工设定了配股上限，也叫“饱和配股”，不少老员工因持股已到达上限，没参与本次配股，给新员工持股留下了空间。

饱和率–说白了就是激励后来的潜力年轻人，拒绝人之道的马太效应，贴近天之道

要调整饱和率上限，最直接的办法就是调整职级，要成为"奋斗者"

要签订奋斗者协议才能获得股份，还有很多具体措施去识别

第四版- TUP计划

TUP- Time Unit Plan 时间单位计划，员工可在5年内享受分红权，5年后享受一次净资产增值权，然后全部清零。按照条件重新配股，彻底解决老员工“躺在功劳簿上睡大觉的问题”

总结

• 持股人多，按2019数据，18.8万员工，9.7万人持股（工作一定年限的奋斗者都有机会配股）
• 不断强调奋斗者为本的价值观，强调员工间形成差距，承认人的差异性。避免激励的边际效用递减，早期的制度也要适配不定期调整
• 虚拟股权的收入占到员工收入很高的比例（1/3以上），是员工无法忽视的，很少有放弃奋斗者资格的

给的提示全员持股不要做成普惠的保健因素，而是应该做成向奋斗者倾斜与绩效强相关的激励因素。当然早期不值钱的时候不要搞那么复杂，早期躺在功劳簿上的人也没那么多。

对很多人力资本为主的高科技公司来讲，因同行给员工配股，不给就留不住人。另一方面，给大家发股权好像也没太大激励效果，两难。股权越来越成为一个保健因素，如何变成激励因素，那就要观摩华为的做法：

全员持股一般问题是钱少，普惠跟绩效关联不大，而华为全员持股是钱多，向奋斗者倾斜，跟绩效强相关，且还会做动态的调整。

不要完美主义

对英雄也不要求全责备，要接受有缺点的美，只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄。有一点点成绩的就是英雄，将来才会有千军万马上战场。完人可能做不出大贡献。

开放-全球化多喝咖啡

华为过去上一个封闭的人才金字塔结构，现在已炸开金字塔尖，开放吸收宇宙能量，加强与全世界科学家 对话与合作，多与能人喝咖啡，从思想火花中，感知发展方向。

干部考核–团队利益使命

不要说考核残酷，有人说我还可以，我们不是仅仅要可以，我们对不同干部有不同要求，你们要思考怎么担负得起这个使命来。如果你的销售额及利润上不去，不是我要拿掉你的官职，你没有利润，薪酬包就小了，不够弟兄们分，在你的领导下，弟兄们都赚不到钱，那不推翻你才怪。你不如真正拿出自己的战斗能力，加强学习，加强对事物 认识，从而找到机会点。

组织队伍要跟上业务

解放战争胜利的太快了，为了接管全中国，毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学，这些营团干部完成训练就分配工作，接管全中国。华为的承接市场和推升发展，也进行一场比较大的组织结构变革，也需要两万营团干部，当然希望一万是将军。

扩张

抵御多元化的红舞鞋

很多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多，选择太多，太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，是炙手可热的战略资源，但并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业，有些只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间。中国企业战略资源本来就不多，战略失误将流失最宝贵的战略资源。

在企业成长和发展的道路上，多元化的红舞鞋的诱惑随处可见，红舞鞋常常披着冠冕堂皇的外衣，或者伴随着高昂澎湃的激情，甚至爱有如泰山压顶的力量之下，被推到企业家的面前。

很多公司的多元化发展，就是利用公司原有的人力物力进行新的行业，例如让船长直接去当机长，结果业务不精，运作成本太高，问题迭出。多元化成功的关键，并不在于技术和金钱，而在于不断改革管理体制。不要总想着做第一第二，不要抢登山头，不要有赌博心理，喜马拉雅山山顶冷得很，不容易活下来。华为最低最高战略都是如何活下来，你活得比别人久，你就是成功者

民企灵活，高效，在快速发展的时期会有良好表现，但民营资本也容易暴露一些顽疾。一方面在多元化发展的误导下，盲目兼并扩张带来空心化；有些民营资本沉迷于资本运作带来的短期利益，盲目加杠杆导致难以消化。另一方面，战略方向选择上，过于“急功近利”，迷信规模和成本，忽略企业自身可持续发展能力的建设，最终遭遇到周期困境。

安邦系，明天系已经灰飞烟灭，泛海系已经岌岌可危，复兴和新希望也陷入房地产困局。这些陷入困局的传统民营资本，都难以适应新的经济结构变化和资本市场发展的新形势，需要依靠自己的能力和新的战略获得新的可持续发展空间。

老老实实种庄稼

任正非的管理思维中，经常把一些管理模式比喻为种庄稼，任说：”华为要松土，翻新，种子是我们自己种的，外部请来的专家，引进的流程就像投射进来的阳光，如果我们离开这片田地，能从外面捡回来玉米（去旋转起舞），但也许一开始播下的种子（主赛道的核心业务）就死了“

松土翻新，其实也是不断革新，求发展，甚至组织激活。所以这一段，你只取松土翻新这两句，也是可以用在开拓和组织管理领域的。

占领制高点

具有战略地位的地方就叫制高点，那制高点在什么地方呢，就在10%的企业和10%的地区，从世界范围看大数据流量，在日本，是3%的地区，汇聚了70%的数据流量，在中国，10%左右的地区汇聚未来中国90%左右的流量。怎么抓住机会，战略上要聚焦要集中力量。

并购

30年来，华为没进行过任何规模型的资本并购，华为的认知是，买规模就是买问题，这会带来文化冲突和价值观的冲击，以及可能的财务陷阱，更多是要点性并购，对象是尖端的研发类小公司。

华为的扩张模式

华为的扩张模式主要是一种贸易式扩张，全球性的市场网络和研发平台。产品的研发需求来自华为，架构由欧美顶尖专家设计，硬件由华为中国团队完成，软件主要由印度科技人才承担，制造主要由富士康公司完成，最后再在华为的全球市场网络进行销售。

企业经营的辩证法

经营中不追求完美

世界是变化的，永远没有精致完美，追求完美就会陷入低端的事务主义，僵化越做越糊涂，且变成小脚女人，怎么冲锋打仗，如我们用完美的观点去寻找英雄，是唯心主义，英雄就在我们身边，天天和我们相处。

灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。在认识事物时，极端的观点，绝对化的观点，一层不变的观点都是不正确的，任正非是深谙唯物辩证法的高手。

关于系统性思维多说一句

任正非说华为欠缺系统性思维，因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，要转换，慢慢从人力资源机制中形成培养战略家思想家的土壤。

灰度与妥协

妥协的内涵和底蕴比字面含义丰富的多，懂得它与实践更是完全不同的两回事。

纵观中国历史上的变法，虽对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。面对他们所处的时代环境，他们的变革太激进，太僵化，冲破阻力的方法太苛刻，如果他们用较长的时间来实践，而不是太急迫，太全面，收效也许会好一些。

变法的失败其实就是缺少灰度，方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段，还会画一个圈，但我们离得远一些或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。

在任正非看来，清晰的方向来自灰度。一个领导人重要的素质是方向，节奏。他自己的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度妥协与宽容。

管理改进

七反对

• 坚决反对完美主义
• 坚决反对繁琐哲学
• 坚决反对盲目创新
• 坚决反对没有全局效益提升的局部优化
• 坚决反对没有全局观的干部主导变革
• 坚决反对没有业务实践经验的人参加变革
• 坚决反对没有充分论证的流程进行实用

对抗组织怠惰

华为最可怕的不是腐败和山头问题，而是惰怠，是组织疲劳，历史是最可怕的敌人。

什么是变革，变革就是利益的重新分配，利益重新分配是大事，不是小事，必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，变革才能运行。旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。平衡循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必需。

阿里和华为被市场推崇，被老板喜欢，这两家公司喜欢和善于组织调整，善于刺激组织活力

基本盘扎实-跳芭蕾的女孩都有一双粗腿

芭蕾女孩身材好，腿细长，但在专业人士眼里，这些看法都是不客观的，大部分芭蕾女孩，双腿非常粗，脚也很大，因为这样才更有力量。才能支撑起弹性与柔性，支撑起令人炫目的动感与平衡。力量是根本，建立在力学原理基础上的事物，才可能存在和协之美，均衡之美。

善跳芭蕾需要你基本盘扎实，不要被美感错觉欺骗。

毛式企业管理

任正非在部队服役时就是学毛标兵，仔细研究华为的发展史就不难发现，华为的市场攻略，客户政策，竞争策略，以及内部管理与运作，都深深地打上传统权谋智慧和毛式斗争哲学的烙印。任正非的很多内部讲话和宣传资料中，字里行间都跳动着战争术语。

随着毛的军事战略被引入到现代化的企业战略中，形成了独特的毛泽东式企业管理理论，成了中国企业界特有的一道语言氛围风景。